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Nike Shock：DTC不是原罪，产品创新的丧失才是根本

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今天分享的是【，作者李景林，欣赏！

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耐克正在经历一场激烈的自我否定。它想回到五年前，找到“自己”。

10月14日，耐克历史上第二位空降CEO约翰·多纳霍（John ）在任职四年后卸任。已经退休并在耐克工作了30多年的埃利奥特·希尔（ Hill）被重新聘为首席执行官。作为皇帝和朝臣，不仅希尔回归耐克，汤姆·佩迪（Tom）等退役老兵也回归耐克。

耐克的成年阵容与2019年非常相似。

政权更迭之下，耐克人对前任和继任者的态度截然相反。一名耐克员工在接受美国《现代零售》采访时表示，“消息公布时，耐克校园里响起了欢呼声。”老将的回归被认为是耐克重组的开始。 “高级团队重新掌舵。我们认为耐克正在朝着正确的方向前进。”朝着正确的方向前进。”

希尔被重新聘用并重新担任耐克首席执行官

与此同时，耐克大中华区负责人的职位也得到提升。 10月11日，耐克宣布，董伟将担任耐克大中华区董事长兼首席执行官、ACG品牌全球首席执行官。董伟于2005年加入耐克，担任耐克全球副总裁兼大中华区总经理。从总经理升级为CEO，显然耐克也想经营中国市场。

耐克高层大变动的背后，是董事会、员工、股东的不满和失望的爆发。多纳霍在该公司市值1600亿美元时接手该公司，并于2021年达到峰值2800亿美元。然而，2024年6月，耐克业绩公布后第二天股价就下跌了20%。多纳霍执政的最后一个交易日，耐克股价较他上任之初下跌了19.6%。换帅公告一出，耐克股价就反弹了10个百分点。

事实上，海外运动品牌高层的变动很少引起中国市场的关注。引发中国市场广泛讨论的导火索是耐克2025财年第一季度业绩，全球营收下降10%，净利润下降28%，大中华区营收同比下降3%。费率不变。

耐克出了什么问题？为什么世界领先的运动品牌似乎在走下坡路？崔娇与众多服装行业资深从业者以及熟悉耐克的人士进行了深入对话，希望能够解释这种灵魂拷问。

耐克是一家“骄傲”的公司，具有强烈的精英心态，各地区各级员工都有强烈的归属感和自豪感。它曾经是一家持续引领运动装备潮流的先锋公司，创新铭刻在其基因中。然而，近年来，耐克已经偏离了赖以生存的基础。它饱受大公司病的困扰，行动简单粗暴，固步自封难以前行。

耐克迫切需要彻底的改革。

多纳霍的不幸离开与他大力领导的数字化转型有很大关系。

多纳霍上任五个月后宣布了他的数字化转型战略。目标是加快DTC转型，对供应链施加强有力的控制，逐步降低经销商的影响力。 “元宇宙”概念在2020年开始流行。作为一家服装零售公司，耐克收购了多家虚拟数字公司，比如2021年收购了虚拟时尚初创公司RTFKT。多纳霍当时表示，这笔投资将“增强公司将数据转化为用户洞察的能力。”能力”。

Nike是DTC模式的鼻祖。中国市场熟悉的安踏DTC是从耐克那里学来的，但又有所不同。安踏的DTC侧重于自营店和电商（天猫、抖音等渠道），而耐克的DTC侧重于自有网站和应用程序，例如NIKE SNKRS和Nike App。运动时尚行业资深品牌顾问罗兰表示，要在行业背景下更准确地定义DTC的概念，除了拥有独立的获取用户的方式外，还必须能够收集和获取以数字方式从用户数据中获取洞察。

约翰

耐克DTC的核心不是大规模开设直营店，而是走向数字化。 “国内电商平台为品牌获取平台流量，但耐克的应用和网站是‘真正’的私域。”

一位接近耐克中国的人士告诉吃角网，耐克更关心一些更酷的事情，大部分都是在品牌应用上完成的。它不仅卖商品，还开发了会员运营的多种玩法。 “这种做法与中国人有很大不同。”卖货的商业逻辑不一样，公司不允许App上频繁打折，必须卖一流的产品。”

在多纳霍的愿景中，承载数字化使命的应用程序“意味着更多的回头客、更高的购买频率和更高的客单价，并最终通过会员体系提高终身价值”。一位前耐克营销主管在接受采访时表示，在此期间，耐克花费了数百万美元的广告预算转向点击驱动的自动化在线广告，以吸引购物者来到耐克的在线商店。

2022年6月，耐克宣布其数字业务增长了18%。数字业务带动耐克直销同比增长11%。移动应用程序成为关键。当时的业绩公告称，应用程序推动了耐克近一半的数字业务，预计将通过电子产品实现销售。长期目标是通过业务渠道创造总收入的40%。

一位前耐克员工告诉记者：“DTC的策略是对的。”

2021年耐克DTC收入快速增长，聚焦线上渠道的策略帮助耐克成功度过了两年的疫情。整体销售额增长25%，毛利率提高两个百分点。

耐克的DTC收入将在2023年和2024年缓慢增长。很难直接得出DTC策略失败的结论。更直观的原因可能是消费市场不景气。新季度财报显示，耐克在全球各销售地区的鞋类和服装业务均出现不同程度的下滑。 2024财年，耐克的经销商收入增长率仅为2%，直销收入增长率为1%。非常接近的增长数据表明，耐克面临着更根本的战略问题。

图例：2009年至2024年Nike DTC收入（数据来源）

DTC转型过程中过度压榨经销商利益，是耐克在困难时期缺乏战术机动性的原因之一。

2020年中期，多纳霍终止了与多家全球经销商的合同，包括Belk、Big 5、Bob's、City Blue、DSW、Macy's等。美国零售商Foot已与耐克合作了五十年。 2020年左右，耐克占Foot采购量的%。这一比例到2021年下降到70%，到2022年下降到60%。

一位中国消费者在欧洲旅游时无意中发现，鞋店里陈列的耐克产品很少，最好的位置都被耐克最大的竞争对手阿迪达斯占据了。她告诉：“当我参观Foot时，我以为我进入了一家阿迪达斯商店。”

对此，罗兰分析道：简单粗暴地压榨经销商利益，一定程度上加速了耐克在市场份额上的被动，因为他在经销商处失去的份额都被竞品抢走了——主要竞品是上、好卡和其他尖端品牌。罗兰曾就职于耐克、匡威等品牌，2000年前后，她参与了耐克经销商在广州等地的门店拓展。

“多纳霍的错误不在于开发DTC模式，而在于在此过程中过度消除了经销商的利益。”一位前耐克中国员工总结道。今年，多纳霍带回了汤姆·佩迪（Tom Peddy），以重建与零售商的关系。

品牌整体低迷，DTC战略实施过程中的动作变形加速了耐克的困境。

当我们把目光转回中国市场时，虽然数字化转型是多纳霍主导的，但耐克的直销模式早在十多年前就开始了。

据吃脚了解，耐克在2009年进行了大规模的组织重组，其中之一就是将自营部门进行了分离。在此期间，耐克在中国的自营业务迅速发展，员工人数也从最初的个位数不断扩大。尤其是2013年我们开始做天猫电商渠道的时候，恰逢天猫蓬勃发展，中国电商的增速远远超过美国。当时，耐克中国在天猫渠道拥有最丰富的产品线，也是耐克所有渠道中产品品类最齐全的。

据知情人士透露，耐克中国电商部门的职能在那个阶段迅速完善，电商部门“老大”的权力扩大。此前，耐克中国电商部门负责人只是从当地招聘的经理，但此后耐克有外国人直接从总部空降参与管理——耐克中国更重要的业务线，还是业务领导高度重视与“钱”相关的基本上都是直接从总部空降的，耐克总部必须有很强的控制力。

耐克中国自营部门有两条平行的业务线，一条是线下门店，一条是电商渠道。

截至今年5月底，耐克在非美国市场仅有668家直营店，这意味着在中国的线下店基本都是经销商店。不过，继2014年天猫电商渠道快速发展后，耐克中国自营部也做出了一系列线下布局：开设品牌体验店，一方面在商场核心区域展示品牌形象。另一方面，将门店管理经验复制给经销商；另一种是设立工厂店和折扣店，帮助经销商处理部分剩余货物。

线上疫情势必影响经销商的业务，但至少到2018年，耐克在中国都保持着极高的增长，业务市场稳定，各渠道都能分得一杯羹。但耐克对中国经销商的操作却从那时起悄然展开。 2012年，耐克在中国拥有数百家经销商，其中大部分是长尾经销商。几经变故，耐克结束了与大部分长尾经销商的合作，这些小经销商变成了分散在全国各地的二三线经销商。表演。

熟悉耐克的人士向吃角透露，经销商占主导地位。 2019年之前，销售在公司中的地位很高，但此后情况发生了变化。 “多纳霍上台后，2020年直接取消了经销商订货会，经销商只需要去网站选货即可，直到最近才恢复订货会。” ——这位知情人士表示，这一变化并非因为疫情，订单已于近期恢复。也许耐克意识到需要与经销商重新建立联系。 “电商兴起之初，门店的地位被削弱，但最近又重新崛起。”

目前耐克在中国授权的一级经销商主要有淘宝、圣岛、瑞丽三个。他们的业务随着大客户的潮起潮落。以上市公司淘宝为例。其两大客户耐克和阿迪达斯约占其收入的85%。这几年淘宝生意不好做。

2021财年和2022财年，塔博营收同比下降11.48%和15.07%，归属母公司净利润同比下降11.68%和24.93%。 2023财年，Tabo营收和利润实现个位数增长，但进入2024财年后再次下滑。2024财年第一季度（2024年3月1日至5月31日），其零售和零售总销售额批发业务同比下降中个位数。截至2024年8月31日的六个月，淘宝股东应占利润将较去年同期的13.4亿元下降约35%。

经销商生意难做。

不过，淘宝2023-2024年（2024年2月29日之前一年）业绩报告显示，其主要客户只有耐克和阿迪达斯，占总收入的85%-86%。多年来一直保持相对稳定。

来源：淘博体育财报

我们可以得出结论：耐克顶级经销商的经营问题并不在于品牌的DTC策略，也不在于耐克在DTC转型过程中过于激进地剥夺中国顶级经销商的利益（长尾经销商可能是品牌的DTC改革进程的受害者），虽然经销商的行动受到了限制，但它并不是一刀切的，而是动态的。

海外市场和中国市场经销商经营的差异还体现在另一个方面。我们可以看到，海外市场受影响最大的是多品牌集合店，但这种零售业态在中国市场几乎没有生存空间。罗兰回忆：2000年初，耐克在上海推动引进美式风格的经销商集合店。门店在北京、香港等地开张，进入核心商圈，但不到五年几乎全部关门。原因是“中国消费者更喜欢品牌而不是产品”。

经销商承担着耐克在中国市场开设线下门店的主要职能。因此，耐克很难像在欧美市场那样“掠夺”中国领先的经销商，这将意味着近一半的市场将陷落。

在 的采访中，几乎每个人都指出了耐克甚至多纳霍面临的一个问题——产品。 “如果产品不好，经销商和自营渠道都卖不出去。”

“它对销售地点的固执导致该公司忘记了销售什么。”多纳霍下台后，一些美国分析人士就这样结束了他的任期。

与多纳霍形成鲜明对比的是他的前任帕克。耐克创始人菲尔·奈特曾对美国媒体表示：帕克说话轻声细语，头脑清醒，愿意花几个小时在研发实验室测试运动鞋的缓震性能。而不是发表演讲。耐克在帕克的领导下取得了一些重大进步，包括制造技术和1.0自动系带鞋技术。

多纳霍对运动鞋一无所知。一家科技互联网公司兼咨询公司的CEO甚至会在公开场合把耐克跑鞋核心缓震技术ZoomX念错，称之为Zoom 10。即使在多纳霍执掌期间，耐克高管在推出产品前仍然征求帕克的建议。

在多纳霍任职期间，耐克的销售重点仅集中在三款产品上，AJ 1、Panda Dunk 和 Air Force 1——这三款产品几乎是 40 年前开发的。

罗兰告诉我们，大家熟悉的AJ备货营销方式，是耐克品牌有意为之，通过备货制造产品稀缺性，甚至引发了二级市场的炒鞋热潮。耐克将其顶级产品打造成具有稀缺性甚至金融属性的“奢侈品”，在消费者心目中树立了“酷”的品牌形象。

但多纳霍上台后，疯狂复刻了AJ 1、Dunk、Air Force 1这三款顶级产品，虽然熬过了疫情的艰难时期，但这三款产品也失去了“酷”的光环。早在一两年前，中国互联网就开始抱怨地铁上几乎每个人都拥有一双Panda Dunks，稀缺的高端商品变成了低街产品。如今，你可能连一双 AJ 1 都卖不出去。疫情以来，中国的卖鞋热潮已经平息。

耐克亲手粉碎了曾经让它成功的模式。

熟悉耐克的人士告诉吃角网：“这可能与多纳霍从事互联网和咨询公司的背景有关，他做生意往往从效率的角度出发，批量复制成熟、成功的产品和模式比投入研发和生产更容易。”创新，既省力又省钱。”要知道，一双鞋的研发成本非常高，周期也很长，可能需要两到三年的时间。

耐克以跑鞋起家，过度依赖旧产品，在其最擅长的领域已经失去了优势。今年，耐克时隔六年推出了新款跑鞋 Plus，但据 介绍，销售情况并不好，“因为两年前还只是一款型号”。

产品不佳、渠道选择不佳，耐克的衰落也就很容易理解了。一位运动鞋服行业从业者告诉吃角网，“产品好的时候，DTC模式会非常有效，产品不好的时候，经销商渠道会发挥更大的作用。”经销商规模较大，可以帮助品牌备货，不仅可以帮助品牌消化产品，还可以吸收库存。重大决策错误会产生持久的后果。

耐克似乎进入了一个恶性循环：产品不好却依然追求利润，只能大幅削减成本、裁员。 “耐克越来越像一家互联网公司。”

拥有21年工作经验的耐克前营销总监发表长文指责多纳霍，称他是一个不听建议的“数据驱动型人”。

耐克的基因和品牌成长动力就是“创新”，无论是产品还是营销。但如今这两个领域的创新都陷入了停滞。一位前耐克员工在播客中回忆道，耐克曾为网球明星莎拉波娃制作过广告。当时，莎拉波娃被批评“靠面子谋生，没有实力”。耐克的广告里没有这样的东西，只有一句BGM叫“我就是这样”。广告最后，莎拉波娃用有力的镜头回应了质疑，“这体现了品牌的自信，没有说一句话。反观今年的奥运营销”

因此，一位熟悉耐克的人士表示：未来两年耐克会非常难过。考虑到产品研发周期，品牌短期内很难推出主导产品。

耐克和阿迪达斯的公司管理风格截然不同。业内人士告诉吃角网：耐克是一家品牌驱动的公司，而阿迪达斯是一家利润驱动的公司，落在商业的实际层面上。阿迪达斯总部的“集权”不强，是地区分权制，赋予各个地区分公司更大的权力，只要能赚回来钱就行。但耐克是一家强烈“中心化”的公司。

吃角认为，耐克中国一直扮演着执行角色，对产品没有决策权，营销动作必须紧跟总部节奏。 “各个地区的国家都会向总部市场反馈，但最终的产品开发和政策制定仍然会从总部的角度来做，不会特别关注某个地区的需求。”耐克中国的业务运作基本遵循总部的80%，本地决策的比例只能占到20%左右。

中国市场最典型的案例就是进军电商。

直到今年7月24日，耐克官方旗舰店才首次在抖音上进行直播，面对强大的电商平台，反应慢了不止一点。抖音平台上直播耐克、AJ产品的线下店铺大多属于经销商淘博和瑞丽。他们的动作虽然不快，但比耐克官方直营店至少早了一两年。

据吃角了解，耐克中国三年前就曾内部讨论过入驻抖音的事宜，但始终没有找到说服总部的有力理由。能够在这个时间点入驻抖音，已经是耐克中国团队付出的巨大努力了。努力工作的结果。

即使2013年推出天猫渠道并取得不错的成绩，也是耐克中国必须争取的。 “耐克在进入任何新渠道时都非常谨慎。当时，中国电商部门和总部正在发生一场巨大的争吵。”一位前耐克员工说道。他向 透露：“说服总部的成本非常高。”

耐克如果想在中国市场保持持续强势，可能就得在本土化层面做出一些改变。事情已经出现迹象。在任命大中华区首席执行官时，耐克还宣布，董伟将兼任耐克旗下户外品牌ACG的全球首席执行官。中国将成为ACG业务发展的重点地区。知情人士告诉：董伟头衔的变化可能意味着未来大中华区和中国市场的自主权将会增加。大中华区总经理只是负责执行的行政管理职位，而CEO则意味着拥有制定战略的实权。

此次人事变动符合耐克在新任全球首席执行官领导下的本土化战略。

现在回想起来，多纳霍的四年任期对于耐克来说可能是一个弯路。幸运的是，耐克又回到了熟悉的轨道。它仍然是运动品牌领域的绝对第一，其地位暂时难以被追随者撼动。

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