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前面有一个红海，后面有竞争。如何计划您的产品？

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您可能遇到了以下三种情况：

进入竞争市场。您的公司在一个领域有某些资源，并希望进入一个新领域。该领域已经有领先的霸主，但是您认为您的产品将具有自己的优势。例如，将最近发送演讲者。腾讯进入了演讲者战争。有机会吗？

推出创新产品。贵公司提出了一个创新的产品理念。这种创新产品尚不流行。您已经建立了一个项目，并准备大力推广该产品。例如，如果您没有足够的钱来购买在2017年推出的智能外套，您会购买吗？

根据现有用户促进生态产品。您的公司已经有很多用户。为了合并和扩展这组用户，它计划推出一些生态产品。例如，Huami最近推出的智能运动跑鞋。如果您是Huami手镯用户，您会购买吗？

当您面临这样的问题时，您应该如何分析市场？

它是否遵守领导者的意见？是否遵循内在的想法？

没有一个。

要在市场分析方面做得好，您需要执行以下三个步骤，即：遵循基本原则；澄清竞争状况；并建立产品对策。

1。三个基本原则

这三个基本原则来自“战争艺术”。乍一看，每个人都知道这一点，但实际上，很少有人有深刻的理解。

原则1：军事力量原则

因此，如果使用部队的方法是十个，目标是五，目标是五，目标是划分的，目标是划分的，目标是敌人可以战斗，目标是最小的，目标是最好的，目标是最好的，目标是最好的，目标是最好的，目标是最好的。

- “战争艺术”

“战争艺术”是军事战略的经典。对军事力量原则的这种描述也是数千年来牢不可破的事实。

这句话的含义是：如果我们的军队拥有敌人力量的十倍，它将围绕敌人；如果是敌人力量的五倍，它将攻击敌人。如果是敌人的力量的两倍，它将战斗，它将分散敌人并一一击败他们。如果部队小于敌人，它将捍卫；如果部队离敌人太远，它将避免。

这句话的本质在于它的两个隐藏含义：

毫无疑问，将部队作为决定性战斗的最高标准。

如果敌人和我们的部队平等，请不要果断地战斗；所有攻击都是在上力下的攻击。

当应用于公司竞争时，情况也是如此。

如果对手的公司规模较大，即使产品的单方面性能出色，小型公司也不应以仅仅攻击 - 因为部队（公司规模）的数量级不同样；

如果竞争规模相同，另一方将首先进入市场并具有规模优势。即使产品具有较高的单方面性能，也不要直面攻击 - 因为力（市场规模）的数量级不同样。

一旦将军事力量的原则实现为现实，您会发现许多人会忽略它，高估了他们的单方面力量，并低估了更大的限制。

原理2：认识自己和他人

如果您知道自己的对手并认识自己，那么您将永远不会在一百场战斗中被击败。如果您不认识对手并认识自己，那么您将永远赢和输。如果您不认识对手并且不认识自己，那么您将永远在战斗中被击败。

- “战争艺术”

在产品计划中，掩埋产品的想法是不合适的。

有时，一些产品经理会说一些“务实”的话：

不要总是盯着您的竞争对手。只要我们使产品良好，用户自然会喜欢它。

我们使产品简单易用，并且用户在涉及到它的情况下感觉很棒，并且该产品成功了！

这些视图正确吗？不！

在消费电子领域，用户对产品的满意度基于期望。当我们只看自己的产品时，我们就可以使产品良好。但是用户对产品随着整个市场环境的变化的期望。

在单摄影手机的时代，双摄影仪的前进和超出了预期。当所有同行都是双摄影仪时，双摄影作品将成为标准配置。

仅查看产品本身而不是市场竞争绝对是不可行的。

原则3：圣殿数胜过胜利

那些在战斗之前赢得圣殿的人将不得不算作很多事情。那些在战斗之前没有赢得圣殿的人将不得不算作很少的事情。

- “战争艺术”

所谓的寺庙计算是指远古时代战争之前，君主和将军讨论了祖先寺庙的战斗计划。

这句话的含义是：如果您在战争开始之前仔细计划，战争开始后您将获胜；如果您在战前不仔细计划，战争开始后您将失败。

像以上两个句子一样，听起来毫无用处。但是在实际应用中，许多人犯了错误。一个典型的思维错误是：小步骤，让用户验证 - 这在硬件字段中不起作用。

硬件产品的竞争与古代军事模型高度相似，必须在发起商业战争之前计算结果。

真正的主人，产品，竞争和销售的要素都很明确。因此，他们对每个决定背后的风险和影响，对手的可能反应和结果的影响。

如果您计算出这场战争成功，那就打架；如果您不成功，那就不要战斗！战斗时无法观看，在感觉到石头的同时越过河！

2。对抗情况的失败和对策

什么是对抗状况？对抗状况是一种可比的力量和相互对抗的模式。

如果彼此的强度不在相同的数量级上，则不被认为是对抗。

例如，亚马逊和在演讲者领域的竞争是对抗的，因为它们的力量相似。对于Apple来说，手机并不是对抗，因为它们在手机级别的强度相距太远。

1。当心失败：避免巨人并退出价格战

在进入对抗趋势的行业中，通常有两个特征：一个是市场成熟，制造商的重点已从产品勘探转移到同行竞争；另一个是规则很明确，无论是用户，产品还是市场品牌，整个业务的规则都变得清晰。

这意味着整个市场具有很高的确定性。只要有利可图，同龄人和竞争对手就会倾注，这很容易导致在红海中进行一场血腥的战斗。目前，您必须避免巨人并退出价格战：

1）。避免巨人

在2016年至2017年的智能扬声器领域实际上是这种情况。整个产品的业务模型非常清晰，后来的几代人都有来自前任的参考，其余的是争夺资本，人力和速度。

这样的结局是在红海中竞争：大象战斗和蚂蚁遭受苦难。

每个人都已经看到了这一点 - 创办初创公司无法制作演讲者没有办法。

2）。不依靠价格战

从2015年到2016年的智能手镯领域也是一场红海战斗：小米，华为，邦，微软和联想一直在不断地战斗。后来唯一的获奖者是小米。

小米手镯是由小米的生态链企业瓦米技术开发和生产的。小米手镯以低价为79击败了一大批竞争对手，并最终与苹果一起排名世界前三名可穿戴设备。

这代表了价格战的胜利吗？

不是。

低价格只是一种临时策略，小型企业无法通过依靠低价来获得长期立足点。

Huami的首席执行官在份额中提到：过度依赖成本效益是战略性的懒惰。低价格只是一个临时解决方案。后来，Huami建立了自己的品牌，这是差异化和品牌发展的良性途径。

低价总是一种策略，不得依靠。

2。对抗策略：没有缺点，突破

在所有情况下，对抗是最困难的，应该避免。

最困难的是因为双方具有平衡的力量，而结局通常是损失的局势。要避免的最重要的事情是因为有许多产品路径。如果计划是合理的，那么将还有其他对策，例如差异，领导和分离主义。

陷入面对面的对抗是成本效益最低的。

但是，如果米饭已经煮熟并忍受了，敌人是如此强烈地追上他，想在额叶战场上战斗，我们该怎么办？

只有一个对策：没有缺点和突破。

1）。没有缺点：

这意味着产品竞争因素不存在任何缺陷。例如，在类似耳机的对抗中，诸如音质，价格，磨损和稳定性之类的核心体验中应该没有任何缺陷。

人们讨厌损失，无论有多少亮点，他们都无法与黑点相匹配。在高度激烈的正面对抗中，即使是缺点也将成为敌人的舆论批评的突破。

例如，我们非常熟悉的节拍耳机和非beats的观众肯定会批评其声音质量。在Beats发展的早期阶段，这是一个利基市场和差异化的群体，是否批评了音质。被苹果公司收购后，苹果逐渐提高了其声音质量。

不能说Beats耳机的音质很棒，但是从击败3的时间，普通百姓已经认为还可以。

苹果为什么这样做？

无论声音质量的极端发展如何，节拍的早期发展都会在短期内引起强烈的围攻。一旦进入更广泛的消费市场，它将留下明显的缺点，这是非常致命的。

在全球对抗的情况下也是如此。即使您的优势较少，也不要留下任何缺点。

2）。突破：

它是指在产品体验中具有明显优势的必要性。这个突破点需要三个标准：明显的优势，用户感知和付费付款。

我们已经在上一个家庭突破中对这三点进行了详细的案例解释：

就智能问答而言，2016年发布的房屋比亚马逊高得多，用户在使用过程中很容易感觉到。并且有一些实际用户证明用户愿意为此价值改善付费。

在产品竞争中，对抗是最激烈的类型。没有缺点和突破，两者都是必不可少的。

3。创新情况的失败和对策

对于小型企业和小型团队来说，正面对抗是一个非常受伤的策略。更好的解决方案是选择一个新的战场和一个新领域，并通过创新产品建立新订单。

对于某些企业家而言，他们经常有一些不愿意的想法。当面对行业霸主时，他们会说：我们的团队更强大，我们的产品可以做得更好，并且在推出产品后，他们绝对可以向行业领导者发出警告。

这样的想法非常危险。

规模的数量级不同样，企业家认为它在某个方面处于领先地位。在整个商业战争中，这只是一个很小的因素，在同质竞争中，轻率地纠缠自己是战略性的懒惰。

小型企业打败大型企业的出路永远不会在旧战场上，而是按新的秩序！

1。提防创新趋势的失败：产品是自我满足，用户不付款

创新的最大危险不是来自竞争对手，而是来自用户。

以创新的态度探索新用户和新方案，用户不支付账单是最大的危险。

从2016年到2017年，在消费机器人的浪潮中，许多竞争对手感到产品同质性的巨大压力。如何打开边界和创新产品已成为许多产品经理的主要问题。

深圳的一家初创公司还感受到了该行业均匀竞争的压力。

2016年1月，他们发布了同伴机器人。 2017年2月，为2D用户启动了全息投影娱乐机器人：在金字塔的镜子中，有一个虚拟的3D成像2D娃娃，您可以与她交谈，让她跳舞和唱歌；基本版本的价格为2380，独家版本的价格为3680。

如果您是2D用户，您会购买吗？

就产品形式而言，琥珀色武扬确实非常引人注目，但是在凉爽的外观后面，该产品实际上只是娱乐机器人。这种形式和价格已经偏离了市场化，琥珀色武扬在Tmall上的销售很少。

该公司一直在机器人伴随的市场中挣扎，但陷入了产品自我刺激的新困境。它背后的过程令人发人深省。

2。创新趋势的对策：找到紧急需求，超出期望

当面对创新趋势时，最重要的原则是：找到紧急需求并超出期望

老实说，此标准高于普通新产品。许多成熟类别中的新产品设计只需要在一个方面进行改进，例如新扬声器具有更好的防水性能和更好的外观设计。

为什么这里对创新产品有如此高的要求？

因为在创新之后，新产品的迁移成本被隐藏了。

无论哪种产品，人们的潜在需求一直存在，创新只是一种更好地解决它的新方法。

当消费者考虑创新产品时，他们不仅考虑该产品是否好，而且还要考虑是否值得。

如果创新产品无法解决紧急需求或普通的优化经验，那么很难激发消费者完成这种迁移。

近年来，可穿戴设备一直很受欢迎，近年来，新产品又一次出现。

2017年下半年，美国有两种可穿戴设备：

一件智能外套是和合作的：这款智能夹克在袖口上有一个传感器，佩戴者可以通过简单地滑动或敲击夹克袖口来控制手机。

例如，当您骑自行车时，您可以用耳机收听歌曲，然后滑动袖口以剪裁或接听电话。这些交互规则可以在应用程序中设置。

这件夹克的价格为350美元。

相比之下，这是一种称为Quell的智能设备：用于背部，颈部，腿部和身体其他部位的慢性疼痛。该设备可以通过神经刺激缓解疼痛。

该产品的价格为249美元。

比较智能夹克和平压设备，哪种产品是可靠的，最好的是正确的：

智能夹克最多是尖端的探索产品，产品需求和使用情况仍然存在许多问题。

如果的资源有限，则不应进行这种毫无意义的探索；虽然Quell，但他不擅长查看从一开始就需要准确需求的好产品。

在产品创新领域，建议显示技术。有必要针对紧急需求并超出期望。

4。分离情况：建造高墙并积聚谷物

对于企业家来说，最好选择一个分离主义的立场来加深他们在开始时的努力，而不是遵循大众市场的趋势。

你为什么这么说？

因为企业家团队的人力和资源是有限的。任何似乎很容易进入且易于做的市场的门槛都很低，而且企业家团队很难确保他们不会被对手粉碎。因此，有必要找到一个有利可图的市场领域，然后先扎根才能生存。

选择分离主义策略需要创始人的勇气和模式。尤其是名人企业家团队，齐头并进，抬头看着天空，感到兴奋！创造一个梦想，使生态环境变得更大，更强大，这是非常容易的。

梦想都是好的，但是面对现实是更明智的！

不要去巨人的赛道。生存比其他任何事情都重要。

2017年，许多初创公司与巨人队竞争并建立了自己的开放平台。如此大的愿望确实是不明智的。如果您有时间和精力，您希望企业家能够建立巨人在一个地区无法克服的障碍。

如何实现行业部门？一般而言，您可以从细分用户开始并细分方案：

1。段用户：

例如，二维人士的电子竞技耳机和二维人的猫耳耳机是两个非常独立且封闭的市场细分市场。

Beats和Bose之类的大品牌对这些深入的小型类别没有影响，如果它们发布新产品或提供折扣。

2。细分：

例如，观看户外运动场景：它们最初是GPS，并且在体育数据监控方面更专业。

以体育手表为例，受支持的场景被分为越野滑雪，滑雪，登山，远足，越野跑步，跑步，跑步，室内跑步，骑行，室内骑行，游泳池游泳，开放水上水，三角人...场景模式比Huami之类的大众运动模式优越。

这个专业设计太多了吗？

不是。

它的听众是更专业的户外人群。像健身这样的普通消费者，因此购买和华米就足够了。他们在户外专业领域建立了自己的基础。

但是开展业务的梦想是伟大的！我们为什么要坚持利基基地和更广阔的星星？

一个梦多取决于它的坚强程度。

并非所有公司都可以在苹果等大众消费市场中领先。能够充分了解利基市场已经很好。

2017年，全球智能手镯市场下降了，从传统的手镯手表到智能手表，对消费者的总体需求过高。 2017年，销售额从2016年的2230万台下降到1530万台。相对而言，这部分业务的影响很小，年销售额为630万辆，与2016年相同。

在2017年寒冷的冬季，其余的公司与其在专业领域的持续加深密切相关：它位于户外场景和更多专业人士中。尽管它减少了产品的用户规模，但它也避免了Huami产品的低价攻击，还避免了Apple Watch 3代的强烈发行的关节威慑。

5。扩展：做某事，不要做某事

基于现有用户的扩展是许多公司喜欢做的事情。

一旦公司拥有某些用户，它将不可避免地考虑如何实现利润增长以及如何从这组用户中赚更多的钱。

我不得不说，这样的想法非常普遍且非常危险。

据说这是因为有很多成功的公司：例如，苹果是根据用户推出的，难道不是成功吗？例如，华为在制作手机时也可以制作耳机。它也不卖得很好吗？

是的，这些都是成功的故事。

从另一个角度来看，有许多负面案例：

Gopro未能自己制造无人机。制作了聪明的眼镜，这很不冷；古贡体育和华美技术根据体育群体促进了智能跑步鞋，这使人们发笑和哭泣...

对于一家健康而有利可图的公司，您手上有钱和一个团队，您可以做很多事情。

通常，它就像苹果一样，拥有足够的资金和最高才能。

库克在接受采访中提到：

我们谈论的是更多产品，但实际上我们做的少得多。我们争论着许多产品，但我们做的很少。

面对许多新产品的选择和扩展，我们该怎么办，我们应该做什么？

产品扩展标准有三个标准，即用户重叠，方案重叠以及势能主要和次要的标准：

只有同时达到上述三个标准，新产品才能成为现有用户的扩展；如果他们做不到，那是创新产品的开发，需要非常小心！

制造产品的风险很高。您需要遵循上面的创新趋势并打开产品；您绝不能盲目考虑用户流量，品牌借贷和价值扩展。

我们上面提到的Apple Watch是一种具有高频和高势能的产品，符合上述三个标准。手表和耳机是自然的生态衍生物。

如果苹果开车怎么办？

这显然不是生态环境的扩展，而是库克的重新开始。

GoPro为什么不能制造无人机？

尽管空中无人机的用户和场景与运动摄像机高度吻合，但运动摄像头本身的势能相当甚至比无人机的势能更小。这与重新创建DJI制造无人机一样困难。如果Gopro确实想弥补天空中的场景，那么选择合作比自己做更合适。

从国内局势看，也有许多失败的病例：古登体育和瓦米手镯是我们非常熟悉的体育品牌。两家公司都将产品扩展到智能运动鞋。

与一般运动鞋相比，Smart 鞋具有额外的运动芯片，可以在没有手表手镯的情况下录制运动数据。智能运动鞋，例如智能水杯和智能背心，都是典型的大脑思维产品。

无论是古邦还是华米，现有的品牌潜力在运动鞋领域都微不足道。

用户购买运动鞋，以数千种方式查看品牌，舒适，外观和监视运动数据。跑步鞋记录带来的轻微便利远非支持用户的决策迁移。

互联网公司在制造硬件方面非常受欢迎，将流量从互联网用户转移到硬件产品的想法是不可行的。

不同的方案和不同的购买决策，产品设计应重新考虑，而不是在线扩展。

对于公司而言，积累一些用户是一件好事。如果我们可以从这组用户那里扩展新机会，那肯定是很好的；只是这个过程必须是自然的。

创新想法时，您必须检查以下三个标准：

用户重叠吗？

场景重叠吗？

有比新产品更高的势能吗？

如果达到标准，则新产品的扩展是可行的。如果未达到标准，则必须再次审查机会。

果断地这样做意味着扩大领土而不是幸运，希望现有产品能提供帮助。

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