原创|安踏：未来的运动鞋服之王？
介绍
从一个家庭小作坊到中国第一的运动服饰运营公司，安踏30年创造了奇迹。草根出身的安踏经历了怎样的发展历程？为何能从中国众多的体育用品制造商中脱颖而出，成为行业领头羊？安踏未来能否更进一步，成为全球运动鞋服行业的王者？
滕滨生、朱云海/文
从手工作坊到自有品牌
1991年，带着“安心创业，踏踏实实做人”的寓意，安踏（福建）鞋业有限公司在福建晋江正式成立。福建晋江陈埭镇诞生了数千家大大小小的鞋厂。当时丁世忠家里还开了一家制鞋作坊。得益于当时国内生产成本低廉和国际经济环境有利，晋江不少鞋厂接到了充足的海外订单，生产经营形势一片大好。安踏也以此来完成原始积累。
但安踏与其他加工企业的不同之处在于其前瞻性的战略眼光。
安踏开始了自有品牌的建设。在继续代工业务的基础上，安踏逐步在全国建立了自己的销售网络，开始销售自有品牌的安踏产品。
1997年，东南亚金融危机意外袭来，海外订单大幅下降。福建晋江的制鞋企业受到严重打击，大量鞋厂倒闭。但未雨绸缪的安踏依靠自有品牌产品的支持渡过难关。渡过危机后，安踏进一步推进品牌战略，开始打造VI系统，规范商标识别，拓展销售网络。到1998年底，安踏销售网点已达2000多个，基本摆脱了贴牌加工的旧模式。
1999年，丁世忠出任安踏集团总经理。为了提高品牌知名度，安踏决定进一步加大营销力度。丁世忠花了安踏近一年的净利润聘请孔令辉作为代言，加大央视广告力度，并提出了“我选择，我喜欢”的品牌口号。 2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得冠军，极大提升了安踏的品牌知名度和市场知名度。
2001年，安踏进军运动服饰领域，实现从单一运动鞋向综合性体育用品运营的转型。 2009年，安踏与中国奥委会签约，通过渠道拓展和赛事赞助继续扩大品牌影响力。
品牌零售转型
2001年，第一家安踏专卖店在北京开业。 2007年，安踏全国门店总数接近5000家，并于同年在香港联交所成功上市。
随着2008年北京奥运会的成功举办，中国体育用品行业迎来了黄金发展期，2011年安踏专卖店数量达到近8000家。但随着奥运会落下帷幕，奥运大帝的后遗症也随之而来。跃进逐渐显现。品牌批发模式造成的高库存给各大体育用品制造商带来了巨大压力。国内体育用品行业陷入低谷，行业规模和利润双双下滑。
从2013年开始，安踏开始实施更为彻底的品牌运营转型。为了实现这一目标，安踏制定了“渠道下沉、销售驱动”的战略；不再仅仅关注开店数量，更注重单店运营效率，在提升门店效率的基础上拓展销售渠道布局。
全渠道、多品牌布局
2014年后，安踏进一步明确企业战略，将发展目标定位为成为全球领先的体育用品制造商。为了实现这一目标，安踏提出了以消费者体验为核心的“单聚焦+多品牌+全渠道”的企业战略：
（1）单一聚焦：安踏将体育用品行业鞋服产品确定为公司长期核心战略方向。安踏认为，企业的核心竞争力必须建立在产品的科技含量之上，通过不断提升产品功能性和差异化优势，从研发、设计端缩小与国际品牌的差距。
（2）多品牌：通过多品牌产品组合，覆盖从高端到大众、成人到儿童、专业到时尚的各个体育用品细分市场。安踏集团目前拥有安踏、安踏儿童、FILA、KOLON SPORT、NBA等多个体育用品品牌（见图1）。基本形成了多元化、梯度化的品牌矩阵，能够满足各类消费者的需求。对运动鞋和服装的需求。
（3）全渠道：安踏早期的销售网点以街头店为主。不过，随着安踏渠道网络的拓展，其零售网络已覆盖百货店、购物中心、专卖店、电商等多种形态。线下，截至2017年底，安踏集团旗下品牌拥有超过10000家门店。
线上，安踏于2010年启动电商业务，与京东、天猫、唯品会等电商平台合作。阿里提供的数据显示，2017年安踏在阿里平台实现零售额35.29亿元，五年复合增长率达130.15%，销售均价较2012年增长70.19%至253.80元。安踏预计，到2020年，线上销售收入将占公司收入的20%，成为未来主要增长点之一。
成功背后的秘密
从家庭制鞋作坊到国际运动鞋服行业的领军企业，安踏的成功秘诀是什么？
快速发展的体育用品市场
我国纺织服装行业经过多年快速发展，已进入缓慢平稳发展阶段。但由于其独特的功能性和专业性，运动服饰行业特征和形态与其他纺织服装子类别有很大不同。
随着消费者追求健康生活方式，全球运动健康潮流方兴未艾，运动服饰需求快速增长。尤其以中国为代表的新兴市场，运动服饰已成为纺织服装行业增长最快的子品类之一。
战略愿景和实施能力
安踏在三十年的发展历程中，展现了卓越的发现和抓住战略机遇的能力。安踏经历了几次战略转型，比如前面讨论的自有品牌的建立、销售渠道的建设等。以海外并购为代表的最新多品牌、全渠道布局策略，帮助安踏从众多竞争对手中脱颖而出，走上了稳定发展的快车道。
2019年8月26日，安踏体育发布2019年中期业绩报告。 2019年上半年，安踏体育营收148.1亿元，同比增长40.3%；营业利润同比增长58.4%至43亿元。安踏营收和营业利润均位居国内体育用品行业第一。排名第二的李宁总营收为62.55亿元，不到安踏的一半。安踏的营业利润是李宁的六倍多，也高于李宁、特步、361度营业利润之和。
安踏能够取得如此好的成绩，很大程度上得益于FILA的出色表现。安踏于2009年收购了意大利品牌FILA，并在2019年中的业绩报告中首次披露了FILA品牌的经营业绩。 2019年上半年，FILA品牌营收65.38亿元，同比增长79.9%，占安踏体育总营收的44.1%。仅FILA品牌的经营规模就已经超过了李宁。如果扣除FILA的业绩，安踏体育和李宁的业绩表现其实相差不大。由此可见外部并购对于提升安踏体育经营业绩的重要意义。
安踏十年前的第一步，今天终于收获丰硕成果，足见安踏领导层的战略眼光。但FILA业绩的增长并不是自然发生的。
2009年，安踏以3.32亿元从百丽手中收购了FILA在中国的专有权和商标使用权。通过此次收购，安踏获得了FILA在中国大陆、香港和澳门的商标使用权、经营权和分销网络。同时，安踏还将参与FILA系列产品的研发和生产。当时业内外舆论普遍认为，FILA无论是销售渠道还是品牌影响力都落后于市场定位相似的Kappa，安踏收购FILA并不划算。
但安踏显然不认同这个观点。为了扭转FILA经营不利的局面，收购完成后，安踏对FILA中国业务进行了以下几方面的调整和完善。
1、品牌定位清晰
经过广泛的市场调研，FILA明确了“运动时尚”的品牌定位，并将“以运动引领优雅、有品位的生活方式”作为品牌使命。 25-35岁的中等收入年轻人是FILA中国的核心消费者。 WHO。
2、重组销售体系，全部直销
FILA用了大约三年的时间，从经销商手中收回了所有门店，全部转为直营。实现了从总部到零售端的扁平化管理，形成了战略、品牌、商品的闭环。
3. 国际化团队
安踏希望保持FILA品牌的国际形象和特色。 FILA的核心管理团队从总裁到设计师均由来自各国的专业人士组成，并持续保持其国际化风格。
4、时尚多元的品牌推广
为了吸引目标消费者，FILA与Anna Sui、Jason Wu等设计师合作，推出一系列具有时尚感的时尚运动服饰。同时，FILA还与潮流明星广泛合作，邀请前澳网冠军王源、汤普森等当红明星宣传品牌，强化时尚运动特色。
完成战略重组和运营调整后，FILA开始走上业绩增长的快车道。门店数量从2008年的50家增加到2018年的1000多家，2019年营收达到百亿基本已成定局。
企业并购的最大困难不是并购本身，而是并购后的业务整合。当初并不被看好的FILA如今已经成为安踏业绩的支柱。安踏的投后管理和业务整合能力表现突出。
稳定的核心领导团队
安踏体育的实际控制人是品牌创始人丁世忠、丁世佳两兄弟及其家族成员。汇丰信托作为公司两个创始家族的信托受托人，分别通过安踏国际、安达控股、安达投资、趋势持有约51.17%的股份。 %、5.99%、4.30%、0.35%、0.04%，合计持股61.85%，具有绝对控制权（见图2）。
安踏几十年的发展历程中，迄今为止没有发生过因公司控制权或发展方向而产生的内讧，核心领导层也非常稳定。安踏体育的核心管理团队几乎都是丁世忠的家人或亲戚。有资料显示，近十几年来，核心管理团队成员没有发生重大调整。近十年来，安踏经历了行业低谷带来的销量下滑，也面临着战略转型带来的发展困惑。但无论何种情况，安踏从未出现过内讧、冲突、分裂的情况。核心管理团队在丁世忠的带领下保持稳定。
关于作者 |滕斌胜：长江商学院战略学教授、亚欧市场副院长；
朱云海：长江商学院案例研究中心研究员。
